今天是3月第一天，3月1日。
距離1月23日武漢封城整整過(guò)去38天。?

這次疫情，不是誰(shuí)都能拯救大廈之將傾而是長(zhǎng)期主義才能力挽狂瀾

這次疫情，不亞于經(jīng)歷一場(chǎng)金融危機(jī)，當(dāng)疫情還在美國(guó)、法國(guó)、日韓等國(guó)蔓延之際，上周全球股市一瀉千里已經(jīng)表達(dá)了投資人對(duì)資本市場(chǎng)的悲觀情緒。 這絕對(duì)是一場(chǎng)大考，

對(duì)于很多老板來(lái)說(shuō)，還不知道什么時(shí)間、如何以及還能不能交上答卷。 平時(shí)不注意“危機(jī)”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“兵來(lái)無(wú)將擋，水來(lái)無(wú)土掩”，各種“臨時(shí)抱佛腳”，聽這個(gè)專家那個(gè)專家的建言獻(xiàn)策，甚至“病急亂投醫(yī)”，反而自己亂了方寸。

很多專家講的都是歷年的“真題”，如今你已經(jīng)在考場(chǎng)上，面對(duì)的是“戰(zhàn)時(shí)”場(chǎng)景，專家們并不能與你感同身受，對(duì)你“裸考”的你多點(diǎn)“臨場(chǎng)發(fā)揮”的技巧。 不是誰(shuí)都能拯救大廈之將傾，而是時(shí)間-長(zhǎng)期主義才能力挽狂瀾。 暴風(fēng)雨過(guò)后，能扛過(guò)去的自然就扛過(guò)去了，扛不過(guò)去的，深刻的長(zhǎng)記性，從頭再來(lái)過(guò)。
正如非典，舉國(guó)之力很重要，遏制了不大規(guī)模人傳人，

但殺死病毒起決定作用的是時(shí)間-北方4-5月份氣溫回升，我們的生活和工作仿佛又按下了重啟鍵，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，到處又都一派草長(zhǎng)鶯飛，歌舞升平的繁榮景象。 只是，我們長(zhǎng)記性了嗎？
并沒(méi)有！

我們依然對(duì)中國(guó)的“大市場(chǎng)”、“大政府”、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”滿目樂(lè)觀，尤其在天晴的時(shí)候不修繕屋頂，不保持危機(jī)感和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)觀，不為將來(lái)做未雨綢繆。

沒(méi)有所謂的什么“黑天鵝”，有的只是我們要習(xí)慣在不確定的世界里找到確定-基于長(zhǎng)期主義的經(jīng)營(yíng)手法。 為什么那些能“未雨綢繆“，時(shí)刻保持”危機(jī)“壓力經(jīng)營(yíng)的”優(yōu)等生“來(lái)說(shuō)，“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，不但能化危機(jī)為無(wú)形，反而還能從危中找到更多發(fā)展的契機(jī)，實(shí)現(xiàn)了飛躍式成長(zhǎng)。如經(jīng)歷過(guò)生死大考的華為，崇尚阿米巴穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的日本京瓷以及推行”水庫(kù)式“經(jīng)營(yíng)的松下。 何為正確的經(jīng)營(yíng)？

疫情之下，我們?cè)僦刈x《華為的冬天》，你要品，要領(lǐng)悟，要真正讀懂。

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企業(yè)無(wú)論大小，保持時(shí)刻直面“恐懼”才能強(qiáng)悍的活著

《華為的冬天》是任正非的一篇演講稿，寫于華為形勢(shì)初入佳境的2000年，當(dāng)年華為財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣，這年華為位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位。就是在這時(shí)，任正非提出了“華為的冬天”，業(yè)界一片嘩然。

有人認(rèn)為任正非是在為IT業(yè)敲響的警鐘，

也有人說(shuō)任正非是在“作秀”，

還有人猜測(cè)是華為在為人事改革造輿論。 但就是這樣一家處于高速發(fā)展期或者說(shuō)是處在“春天”里的企業(yè)，卻在研究“冬天”的問(wèn)題，研究危機(jī)，研究失敗。用任正非的話說(shuō)，“十多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感?！?我們看到，從2000年開始，任正非幾乎每年都喊“狼來(lái)了”，“活下去才是硬道理”，“我們的企業(yè)離倒閉不遠(yuǎn)了” ……

但就在2019年，經(jīng)歷有史以來(lái)最嚴(yán)重貿(mào)易戰(zhàn)的華為，財(cái)報(bào)預(yù)測(cè)，收入高達(dá)8500億元，是2000年收入的38倍之多。 從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中遇到挫折和危機(jī)是正常和難免的，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。

但成功的企業(yè)始終堅(jiān)持阿什法則，直面問(wèn)題不沉浸在安逸之中，在解決問(wèn)題中獲得更大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 應(yīng)對(duì)恐懼最有效的方式就是保持恐懼，于是我們看到了一個(gè)強(qiáng)悍的華為！
保持長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)主義：“深挖洞，廣積糧”

在危機(jī)意識(shí)的指引下，在經(jīng)營(yíng)上，我們看到華為一直秉承“深挖洞、廣積糧”的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)主義。 深挖洞：建立自己的壁壘；廣積糧：協(xié)同共生哲學(xué)。 華為從買賣交換機(jī)等通訊設(shè)備開始，每年銷售收入的一定比例要投入研發(fā)，而且還要給研發(fā)部門下指標(biāo)，必須花完當(dāng)年預(yù)算的研發(fā)費(fèi)用，到目前，每年投入大約150億-200億美金的研發(fā)費(fèi)用。 在“貿(mào)工技”的經(jīng)營(yíng)模式爭(zhēng)論中，華為早就華麗轉(zhuǎn)身，變成了“技工貿(mào)”，有自己核心技術(shù)和產(chǎn)品，在通訊領(lǐng)域能和世界巨頭抗衡的看家本領(lǐng)，這就是壁壘。業(yè)務(wù)也從2B,2G，延伸到2C，手機(jī)出貨量在全球排名第二。 2019年的中美貿(mào)易戰(zhàn)，一直處于“備胎”狀態(tài)的“鴻蒙”終于可以轉(zhuǎn)正了，當(dāng)我們知道這消息的一剎那，是為中華民族的自有技術(shù)和品牌而驕傲，如同中國(guó)第一顆氫彈成功爆炸一樣，令人激動(dòng)得幾乎熱淚盈眶。 在《華為的冬天》，任正非強(qiáng)調(diào)，我們不能短視，不能老想著自身短期利益，如何要和平共處，這就是一種長(zhǎng)期主義的精神。

在2019年，任正非提出可以向美國(guó)公司提供5G專利、源代碼、技術(shù)藍(lán)圖，這就是一種協(xié)同共生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，更是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)主義的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 當(dāng)然，廣積糧更多還體現(xiàn)在保持公司的正現(xiàn)金流，在《華為的冬天》里，任正非強(qiáng)調(diào)：“我們的電子產(chǎn)品越買越多，但利潤(rùn)越來(lái)越少，一定要提升貢獻(xiàn)率”。保證公司即使沒(méi)有收入的情況下，也能挺一年以上，這些在華為的其他經(jīng)營(yíng)機(jī)制中也有體現(xiàn)的。?

“水庫(kù)式”經(jīng)營(yíng)原則：經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志

想到任正非的“深挖洞，廣積糧”，我想到了日本的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)之圣：松下幸之助和稻盛和夫，我分享的”水庫(kù)式“經(jīng)營(yíng)，是稻盛和夫先生受松下幸之助“水庫(kù)式”經(jīng)營(yíng)啟發(fā)的故事。 四十多年前，稻盛和夫第一次有幸聆聽了松下幸之助的演講。當(dāng)時(shí)松下先生并沒(méi)有像后來(lái)那樣被神化，稻盛也不過(guò)是一個(gè)無(wú)名中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。?
松下先生在演講中講到有名的“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”。

一旦下大雨，未建水庫(kù)的河流就會(huì)發(fā)大水、產(chǎn)生洪澇災(zāi)害；而持續(xù)日曬，河流就會(huì)干。
所以，建水庫(kù)蓄水，使水量不受天氣和環(huán)境的左右并始終保持一定的數(shù)量。
經(jīng)營(yíng)方面也一樣，景氣時(shí)更要為不景氣時(shí)做好儲(chǔ)備，應(yīng)該保留一定的后備力量。

聽了這樣一番話以后，聚集著數(shù)百名中小企業(yè)家的會(huì)場(chǎng)里，不滿意的聲音像波浪一樣傳播開來(lái)，但坐在后方席位上的稻盛聽明白了。 “說(shuō)些什么呢？不正因?yàn)闆](méi)有儲(chǔ)備，大家才每天揮汗如雨、惡戰(zhàn)苦斗的嗎？如果有儲(chǔ)備，那么，誰(shuí)都不用這樣辛苦。我們想知道的是如何去建造這個(gè)水庫(kù)，而你再三強(qiáng)調(diào)水庫(kù)的重要性，又起什么作用呢？” 會(huì)場(chǎng)里到處都聽到這樣的牢騷或交頭接耳的聲音。演講終于結(jié)束，到了答疑時(shí)間，有個(gè)男士站起來(lái)不滿地提出質(zhì)問(wèn)：“如果能夠進(jìn)行水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)當(dāng)然好，但是，現(xiàn)實(shí)上不能。若不能告訴我們?cè)趺礃硬拍苓M(jìn)行水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)的辦法，那還值得說(shuō)嗎？”
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對(duì)此質(zhì)問(wèn)，松下先生溫和的表情中露出一絲苦笑， 沉默了一會(huì)兒。
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然后解釋道：“那種辦法我也不知道，但我們必須要有不建水庫(kù)誓不罷休的決心?！贝藭r(shí)，全場(chǎng)啞然失笑。幾乎所有的人都好像對(duì)松下先生不是答案的答案感到失望。
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但是，稻盛和夫既沒(méi)有啞然失笑也沒(méi)有失望。相反，他受到似乎像電流擊穿身體似的大沖擊，既茫然若失又驚嘆不已。因?yàn)樗上孪壬脑拰?duì)他來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是真理。
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其一，要有“水庫(kù)式”經(jīng)營(yíng)的意念。你在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，才能“深挖洞，廣積糧”的動(dòng)作，華為從“貿(mào)工技“向”技工貿(mào)“的轉(zhuǎn)換就是很好的例子。
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其二，做事情要有把事情做到必然性、100%把握的思維和氣勢(shì)，付出不亞于任何人。華為銷售的狼性以及研發(fā)人員“地鋪”精神就是很好印證。
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其三，尊重客觀規(guī)律和強(qiáng)調(diào)主觀意志其實(shí)是一個(gè)相互促進(jìn)的正循環(huán)體，越是尊重客觀規(guī)律就越能有底氣和激情，而意志越強(qiáng)大就越能找到更深刻、可靠的客觀規(guī)律做支撐。
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其四，持續(xù)進(jìn)步要不斷反省，經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志。
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在《華為的冬天》里，任正非苦口婆心讓大家必須要有“自我批判“的精神。
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為什么那么多人沒(méi)聽懂松下幸之助的話而偏偏只是稻盛？
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稻盛和夫之所以能夠“聽懂”松下幸之助的話，是因?yàn)樗羁陶J(rèn)知并相信天人合一，境由心生，命由心造、“我是一切的根源”等說(shuō)法的人，他們往往能夠由內(nèi)向外建立起對(duì)事情的掌控感，以此為基點(diǎn)，他們才能真正識(shí)別和相信心境的微小差異，能帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)結(jié)果的巨大差別。
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機(jī)制設(shè)計(jì)才是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
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華為這二十多年的時(shí)間不斷高歌猛進(jìn)，從通信基礎(chǔ)設(shè)施到移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，從硬件到軟件、再到移動(dòng)終端設(shè)備，不斷獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，塑造了無(wú)數(shù)個(gè)商業(yè)傳奇，也成就了中國(guó)一家偉大的公司。華為顧問(wèn)吳春波說(shuō)：
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人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)制才是。 在《華為的冬天》這篇文章中，我們看到任正非說(shuō)我們必須改善管理，提升效率。
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要建立“對(duì)事情負(fù)責(zé)而不是對(duì)人負(fù)責(zé)”的流程體系； 建立“任職資格及虛擬利潤(rùn)法“是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度。這個(gè)時(shí)候，任正非就引進(jìn)了獨(dú)立核算、虛擬利潤(rùn)的類阿米巴經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立多勞多得的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制。
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同時(shí)，任正非說(shuō)：“自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具”。
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從思想認(rèn)知到機(jī)制設(shè)計(jì)上，《華為的冬天》很多思想都體現(xiàn)在了《華為基本法》及華為的各種激勵(lì)機(jī)制中：始終以?shī)^斗者為本！
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一個(gè)好的機(jī)制不但能夠不斷造就人才，使優(yōu)秀的人脫穎而出，產(chǎn)生高績(jī)效，而且也能夠讓自己的組織保持速度和靈活性，重新組合，保持精益，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。?
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變革是公司的常態(tài)，就是要不斷折騰
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任正非在《華為的冬天》說(shuō)的很清楚：面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。
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我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。
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什么是變革？
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變革就是利益的重新分配。 經(jīng)營(yíng)者，首先是變革發(fā)起者，引領(lǐng)者，任何一次新的突破或嘗試都是一次變革。
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想要推動(dòng)變革，尤其是快速變革，企業(yè)需要影響的是內(nèi)部的每一個(gè)人，才能盡快地推動(dòng)變革落地，取得實(shí)質(zhì)性的效果。 就這一點(diǎn)而言，《華為的冬天》在企業(yè)界影響力經(jīng)久不衰，任正非是變革的高手!
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考你的不是“臨場(chǎng)發(fā)揮”，而是“未雨綢繆”!
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最后，引用《華為的冬天》里引用的一句詩(shī)作為本文的結(jié)束語(yǔ)：沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春。?
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附《華為的冬天》全文：
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公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽。
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我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)，或者銷售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。
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華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。今年我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。
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均衡發(fā)展
就是抓短的一塊木板
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我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來(lái)越多，而利潤(rùn)卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。
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在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。
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全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用戶工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本?。∫虼?，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。
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對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的
一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系
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為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹疲谥圃炖?，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。
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市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。
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在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。
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自我批判
是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具
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我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。
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干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng)、取得合理報(bào)酬。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。
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自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最好。
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任職資格及虛擬利潤(rùn)法
是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度
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我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。
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什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？
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這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒(méi)有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。
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不盲目創(chuàng)新
才能縮小龐大的機(jī)關(guān)
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廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。
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我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需要，是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。“治大國(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。
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規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控
它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要
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我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)。也要善于抓住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。
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面對(duì)變革要有一顆平常心
要有承受變革的心理素質(zhì)
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我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員。我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。
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今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的，當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō)，我們各級(jí)部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。
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模板化
是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶
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? ? ? 一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效，少用工，又少用時(shí)間，這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái)，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。
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華為的危機(jī)
以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的
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現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。
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危機(jī)的到來(lái)是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì)待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過(guò)程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過(guò)程中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說(shuō)怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
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安安靜靜地應(yīng)對(duì)
外界議論
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對(duì)待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國(guó)家交到40多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。
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我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問(wèn)題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說(shuō)的話不要亂說(shuō)。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。
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沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。
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數(shù)字不是全部，精彩才是人生！