產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)處處充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的大轉(zhuǎn)型時(shí)代，也是一個(gè)顛覆商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)管理模式的時(shí)代，更是一個(gè)企業(yè)必將用數(shù)字化思維打造科學(xué)運(yùn)營(yíng)管理體系從而構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘的時(shí)代。

隨著移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域滲透，產(chǎn)生了很多的跨界商業(yè)模式，越來(lái)越多的企業(yè)面臨來(lái)自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方面的雙重挑戰(zhàn)。在外部市場(chǎng)方面，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，行業(yè)一片紅海；而在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方面，傳統(tǒng)的直線職能制及科層制管控模式導(dǎo)致信息傳達(dá)層層衰減、溝通不暢、部門墻林立、唯上主義現(xiàn)象嚴(yán)重，員工只對(duì)KPI負(fù)責(zé)而不是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，員工積極性低、出工不出力、人浮于事等一系列問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)，總之，公司效能嚴(yán)重下降，體現(xiàn)在五“慢”：公司發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)慢，響應(yīng)客戶需求慢，產(chǎn)品上線慢，內(nèi)外流程慢，決策速度慢。導(dǎo)致企業(yè)資金、資產(chǎn)、人員規(guī)模投入越大，企業(yè)投入產(chǎn)出比和投資回報(bào)率越是呈直線下滑趨勢(shì)，公司發(fā)展陷入了一個(gè)死循環(huán)。

到底是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，還是管理出了問(wèn)題？是生產(chǎn)關(guān)系出了問(wèn)題，還是生產(chǎn)力出了問(wèn)題？種種困惑和挑戰(zhàn)促使我們不斷追尋管理的本質(zhì)。管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意”。但反觀很多企業(yè)在做管理的時(shí)候，是在用“堵”而不是用“梳”的理念去抑制組織和員工的活力。我們清晰的看到，一方面，技術(shù)進(jìn)步和更迭越來(lái)越快，新的商業(yè)模式從被市場(chǎng)驗(yàn)證到獲得成功的周期越來(lái)越短，這就要求我們的組織更扁平，對(duì)客戶的感知和觸達(dá)更敏捷；另一方面，由于技術(shù)的進(jìn)步，信息及資源匹配的不對(duì)稱逐步消除，員工覺(jué)醒，“從雇傭到合伙”的意識(shí)空前被釋放，尤其是90后、00后新生代，在幾乎沒(méi)有生存壓力的情況下，更希望“自我實(shí)現(xiàn)”，被賦予更多自主權(quán)：不管是“游戲”還是“工作”總希望和“志趣相投”的人形成“敏捷部落”，去完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)。因此，企業(yè)組織架構(gòu)從科層“正三角”的管控模式必然向“倒三角”或“生態(tài)型”的賦能組織模式轉(zhuǎn)變，下放經(jīng)營(yíng)權(quán)、分配權(quán)、話語(yǔ)權(quán)，強(qiáng)化基礎(chǔ)單元的作戰(zhàn)能力和運(yùn)營(yíng)能力。轉(zhuǎn)型“平臺(tái)+基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元+合伙人”的運(yùn)營(yíng)管理模式將成為企業(yè)組織變革的不二選擇。這種模式能給予企業(yè)一線基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)單元充分的業(yè)務(wù)自主性，并使其對(duì)自身的業(yè)績(jī)指標(biāo)負(fù)責(zé)，充分調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)單元的積極性、主動(dòng)性，使得一線“作戰(zhàn)部隊(duì)”能以最快的速度響應(yīng)市場(chǎng)并作出決策。這其實(shí)就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心經(jīng)營(yíng)理念：劃小作戰(zhàn)單元，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人呼喚炮火。

在我從業(yè)近20年的時(shí)間里，經(jīng)歷過(guò)國(guó)有企業(yè)、外企和民企，擔(dān)任過(guò)從財(cái)務(wù)、人力、運(yùn)營(yíng)到業(yè)務(wù)的中層及高層管理崗位，直到現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，一直在探索、提煉和總結(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方法。我發(fā)現(xiàn)，任何一種經(jīng)營(yíng)管理模式的誕生，都和企業(yè)所處社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)，并深深根植于企業(yè)所處社會(huì)文化背景之中。東西方文化的差異，必定催生不同的管理模式。華南理工大學(xué)教授陳春花指出：“管理學(xué)界現(xiàn)在非常焦慮，很多人正在質(zhì)疑100年來(lái)的基于公司制的管理理論是否過(guò)時(shí)了。因?yàn)槿藗冊(cè)絹?lái)越多地感受到雇傭關(guān)系本身會(huì)傷害到創(chuàng)造力的發(fā)揮。為此，組織跟成員的關(guān)系正在發(fā)生變化，這種關(guān)系已經(jīng)不再是服從和雇傭的關(guān)系，而變成一種平等跟合作的關(guān)系。”于是，被奉為圭臬的泰勒制、福特制遭受了前所未有的挑戰(zhàn)。無(wú)獨(dú)有偶，在美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院任教16年后被聘為中歐商學(xué)院教授的黃鈺昌先生，目前正致力于關(guān)于中國(guó)內(nèi)地合伙人制的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)研究，他說(shuō)：“實(shí)際上這個(gè)研究是和中歐校友們教學(xué)相長(zhǎng)的結(jié)果，企業(yè)管理者常來(lái)問(wèn)：老師，這該怎么辦？這是跨越東西方管理領(lǐng)域的一個(gè)重要議題，因?yàn)橐酝鶐资晡覀兪菍W美那一套管理制度帶到中國(guó)來(lái)，現(xiàn)在我們?cè)趦?nèi)地看到的變化卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于歐美。”誕生于中國(guó)人“管理智慧”的合伙人制，在如今的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大潮中，“合伙人制”成為不少公司的普遍選擇，合伙人制不僅存在于高管激勵(lì)制度中，大到“小微”孵化，小到便利店的加盟方式，甚至企業(yè)與員工的關(guān)系、公司間的合作，都會(huì)涉及合伙人制。近年來(lái)，在中國(guó)內(nèi)地，出現(xiàn)了事業(yè)合伙人、創(chuàng)新合伙人、創(chuàng)業(yè)合伙人、內(nèi)部孵化合伙人、裂變式合伙人等等不一而足的“類合伙人模式”。但不論哪種合伙人模式，阿米巴獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算及內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制、責(zé)權(quán)利對(duì)等的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這三者構(gòu)成了合伙人制運(yùn)行的基石。

在學(xué)習(xí)和借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)理念和西方科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習(xí)、探索和思考，又回到實(shí)踐中去解決問(wèn)題，如此循環(huán)，經(jīng)過(guò)數(shù)年的實(shí)踐和打磨，我們首創(chuàng)了一套融合東西方管理智慧的企業(yè)敏捷經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型模型：道合敏捷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)=新阿米巴×合伙人制×數(shù)字運(yùn)營(yíng)，這套模型本質(zhì)上是為企業(yè)系統(tǒng)化構(gòu)建一套平臺(tái)賦能、員工合伙、數(shù)字治理的利潤(rùn)裂變?cè)鲩L(zhǎng)模式，讓企業(yè)更敏捷地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并保持持續(xù)盈利和持續(xù)創(chuàng)新活力。“道合由來(lái)不易謀，豈無(wú)和氏識(shí)荊璆？”，古往今來(lái)，識(shí)別并保留志同道合之人并非易事，但我們可以用系統(tǒng)架構(gòu)的方法去解決！取“道合”二字有如下之意：第一，感知并遵循企業(yè)自身運(yùn)行的規(guī)律，尊重人性，敬天愛(ài)人，致良知，乃企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道；第二，企業(yè)阿米巴作戰(zhàn)單元的“分”只是表象，“合”才是本質(zhì)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，通過(guò)“道合敏捷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”的打造，企業(yè)家“和氏識(shí)荊璆”，才會(huì)真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的經(jīng)營(yíng)伙伴。在這套體系里，新阿米巴模塊解決平臺(tái)賦能、敏捷前端的組織設(shè)計(jì)、獨(dú)立核算及經(jīng)營(yíng)哲學(xué)共有問(wèn)題；合伙人制模塊用責(zé)權(quán)對(duì)等、孵化裂變、戰(zhàn)功舉手、協(xié)同共生機(jī)制來(lái)黏住員工利益；數(shù)字運(yùn)營(yíng)模塊用事前算贏、事中跟蹤、事后經(jīng)營(yíng)分析和持續(xù)改善、數(shù)字決策來(lái)鎖住管理。新阿米巴經(jīng)營(yíng)和數(shù)字運(yùn)營(yíng)是合伙人制良好運(yùn)行的前提條件，很多公司實(shí)行了合伙人制后，沒(méi)有科學(xué)的核算體系和運(yùn)營(yíng)體系做支撐，最后也只能以失敗告終。合伙人要想發(fā)展，就需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理能力，無(wú)論是技術(shù)出身的干部和銷售，還是管理出身的干部都要過(guò)運(yùn)營(yíng)管理關(guān)。企業(yè)基層業(yè)務(wù)干部的主要業(yè)績(jī)，一般都反映在運(yùn)營(yíng)效果上。用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)建兩家世界500強(qiáng)的稻盛和夫先生給了我們可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的思想和方法是主要的手段。比如分?jǐn)?，用?cái)務(wù)思路做分?jǐn)偛坏锌赡懿还?，還有可能會(huì)做死，但如果按經(jīng)營(yíng)單元建立核算規(guī)則，從流程層面、業(yè)務(wù)層面進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)計(jì)，再引入阿米巴內(nèi)部定價(jià)體系，要想做績(jī)效管理和效益分析就容易多了。信息化時(shí)代，戰(zhàn)略布局已經(jīng)不再是秘密，而戰(zhàn)略執(zhí)行能力，卻是在短時(shí)間不可被復(fù)制和超越。道合敏捷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)所定義的數(shù)字運(yùn)營(yíng)，就是基于企業(yè)戰(zhàn)略用經(jīng)營(yíng)數(shù)字方法進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃、量化預(yù)測(cè)、目標(biāo)分解和設(shè)定、過(guò)程跟蹤、經(jīng)營(yíng)分析和決策、持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)、滾動(dòng)調(diào)整規(guī)劃布局的運(yùn)營(yíng)方法。數(shù)字運(yùn)營(yíng)讓經(jīng)營(yíng)有依據(jù)、有抓手、更科學(xué)，在賦能放權(quán)過(guò)程中做到風(fēng)險(xiǎn)更可控，把企業(yè)的戰(zhàn)略決策變成最正確的決定！新阿米巴經(jīng)營(yíng)體系、數(shù)字運(yùn)營(yíng)體系與合伙人機(jī)制互為放大器，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元自動(dòng)復(fù)制、無(wú)限擴(kuò)張和“全員參與”經(jīng)營(yíng)，復(fù)制更多內(nèi)部企業(yè)家，這就是企業(yè)裂變式增長(zhǎng)的要義。

我本人親自落地和輔導(dǎo)過(guò)多家知名上市公司組織轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)體系的設(shè)計(jì)表現(xiàn)出了極大學(xué)習(xí)熱情和研究興趣，能做自己喜歡的事情很幸運(yùn)；和我合著《利潤(rùn)裂變》一書(shū)的袁雋博士是我尊敬的一位學(xué)者型企業(yè)家，他創(chuàng)辦企業(yè)20多年以來(lái)，經(jīng)歷了公司海外IPO、私有化再到國(guó)內(nèi)IPO的過(guò)程，并一直在探尋、總結(jié)中國(guó)本土先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式如何支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，他對(duì)這本書(shū)中很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)落地方法貢獻(xiàn)突出，在袁雋博士的主導(dǎo)下，明確提出“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)就是IT”的理念，我們一起研發(fā)完成了一套基于PaaS平臺(tái)的業(yè)財(cái)融合的經(jīng)營(yíng)管理IT系統(tǒng)——道合“敏捷經(jīng)營(yíng)IT系統(tǒng)”，這為中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的落地工具。

《利潤(rùn)裂變》一書(shū)，我和袁雋博士以頂層設(shè)計(jì)者和落地實(shí)踐者的視角，對(duì)實(shí)施方法、步驟以及變革節(jié)點(diǎn)等方面均做了系統(tǒng)的說(shuō)明。首先，本書(shū)第一章描繪了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新趨勢(shì)。第二章是本書(shū)的中心思想章節(jié)，我們重點(diǎn)闡釋了企業(yè)敏捷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)：“敏捷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)=新阿米巴×合伙人制×數(shù)字運(yùn)營(yíng)”。然后，我們解讀和升級(jí)了源自“阿米巴”的基礎(chǔ)理念，包括四大核心內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（第三章）、阿米巴組織（第四章）、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)（第五章）和內(nèi)部交易（第六章）；緊接著的章節(jié)講解了驅(qū)動(dòng)人才和利潤(rùn)裂變的阿米巴合伙人制（第七章）以及具體的合伙管理方法論（第八章）；接下來(lái)，我們闡述了數(shù)字運(yùn)營(yíng)是如何鎖住管理的（第九章）。最后，結(jié)合我們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)分享和回顧了敏捷經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全過(guò)程及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)（第十章）。

以凝聚東方管理智慧的新阿米巴經(jīng)營(yíng)體系、中西方管理智慧的合伙人制及以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的數(shù)字運(yùn)營(yíng)方法三者為一體的道合敏捷經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，最底層的支撐是“作為人，何為正確”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這和中國(guó)明朝思想家、哲學(xué)家王陽(yáng)明的“致良知”一脈相承。“良知即經(jīng)營(yíng)的資本、企業(yè)即修行的道場(chǎng)”，企業(yè)職場(chǎng)，就是“世上磨”的最重要道場(chǎng)，若從企業(yè)家到員工時(shí)時(shí)致良知，事事致良知，一種新的商業(yè)文明環(huán)境和習(xí)慣就會(huì)出現(xiàn)，職場(chǎng)人也會(huì)在或繁雜或乏味的職業(yè)中找到事業(yè)的要義，讓人獲得莊嚴(yán)感、意義感和知足感，身處職場(chǎng)的現(xiàn)代人士在物心兩方面的幸福感也會(huì)得到提升。自然，來(lái)自東方管理智慧的“致良知”、“敬天愛(ài)人”成為了中國(guó)管理模式的“原點(diǎn)”。我和袁雋博士真誠(chéng)希望《利潤(rùn)裂變》這本書(shū)能從“心”出發(fā)，幫助更多正在苦尋轉(zhuǎn)型之道的企業(yè)家參透經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，并一起持續(xù)探索和實(shí)踐中國(guó)的經(jīng)營(yíng)管理模式，共同為推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步向前增長(zhǎng)奉獻(xiàn)一點(diǎn)綿薄之力。
是為序。

國(guó)泰道合創(chuàng)始人兼CEO
陳毅賢
2019年8月